漫话ERP企业的管理需求究竟是什么似的

漫话ERP：企业的管理需求究竟是什么

有的企业一直不用ERP渐渐丧失了管理竞争力，也有的企业上了ERP而把内部管理弄得乌烟瘴气，比不上还糟，这是怎么回事？

问题需要细化

前几年流行一个说法：不上ERP是等死，上ERP是找死。

ERP若这么可怕，横竖都是个死，那还有什么好谈的呢？

有的企业一直不用ERP而渐渐丧失了管理竞争力；也真的有不少企业用了ERP而把内部管理弄得乌烟瘴气，比不上ERP还糟。这是怎么回事？

有不少专家强调“企业管理不好，故要用ERP来帮忙！”但另外也有专家呼吁“管理不好是上不了ERP的！”这两个矛盾的主张，到底哪一个才对？

不好说，说不清楚？

其实，这是犯了太过粗略而不细化的毛病，因而其结论的科学性太低！

赫胥黎(Aldous Huxley)先生说：“把不好说的说出来，是文学；把说不清楚的说清楚，是科学”。

想要提高科学性，就必须下细化的功夫，因为细化是一个让我们“增进理解，增强把握”的手段。

早期我们的老祖宗说元素有五个：金木水火土。现代科学则分出了一百多个元素，因而更准确地了解与把握了物质的特性。

有人说“人能生小孩”，另有人说“不行”！其实，他们讲的都对，也都不完整。能生小孩的是女人，不能生的是男人。细化后，就容易沟通与掌握了。

想要把握企业的管理需求，管理者要有哪些细化后的理解呢？我认为最关键的内容是：经营(战略)、管理(战术)、机会三者的综合效应，决定了企业赚钱的多寡。

(1) 细化企业的“经营”和“管理”的不同本质，了解管理是为经营服务的具体含义，才不会“为了管理而管理”，因为离开了经营需求，管理本身是没有意义的。例如，一个品牌公司若在经营上采取外包供应的策略，则生产活动及其管理都完全取消了，没有作用与意义了。

(2) 细化管理活动为“决策”与“交易处理”两大部分，掌握其内容的不同本质，才能进而理解优化管理的方法，不会混为一团而纠葛不清。

(3) 细化信息系统和管理模式的不同本质，了解信息化为管理经营服务的具体含义，才不会“为了信息化而信息化”，因为离开了管理需求，信息本身是没有意义的。

本章先说明前两者细化的内容，来说明企业的管理需求。

经营与管理的细化

一个企业的赚钱能力，依据多数研究的看法，是由三个因素决定的：经营、管理、运气。

经营因素主要是指企业的市场定位，而表现为企业选取的目标市场，提供的产品与服务，也因而决定了企业在其产业中的相对竞争地位。有许多学者把这个因素称为战略。

管理因素主要是指企业内部执行经营战略的活动，主要包括了人员能力、管理模式和工作系统三个层面。有许多学者把这个因素称为战术。

经营(战略)、管理(战术)和运气三者的综合效应，决定了企业赚钱的多寡。三者所占的比例各是多少呢？不同的专家各有其观察与意见，大体来说可用三个1/3来表示，即各占约三分之一。其中，运气因素是不能由我们主观把握的，它涉及的变量太多，还没能研究清楚，因而许多人就用“命”来看待它。

经营和管理这两个因素的科学性，则随着全球对企业管理持续研究的成果而愈来愈高。科学性是指“可预测性”，就如手握一只笔，放手则笔必定会往下掉而绝对不会往上飞一样，是我们可以预测的。因而，研究经营与管理的效用就愈来愈大，非常值得做。

更重要的是：经营与管理的竞争性是与同业比较而得来的。有的企业赚钱，以为自己内部的管理也做得不错，其实可能是竞争者太差。有的企业内部管理做得很好，但却不能赚钱，可能是因为经营生态转变了，因而必须做经营的转型。

经营活动主要对外，而管理活动则强调对内，这二者的本质是极不相同的。近来的管理研究让我们知道：企业成功之后必定会“熄火”，想要东山再起就势必转型，但转型的成功率却低得吓人。高层主管对此要有非常透彻的领悟。

管理活动的科学性要比经营活动高多了，一分耕耘就会有一分收获，它也是ERP项目专注的焦点。

竞争的基础在演变

经营环境在不断地改变，使竞争规则也跟着改变。我听过一个很有趣的比喻来描述这个现象。

(1) 敌无我有：这是最佳的竞争状况，因为根本就没有竞争者，是独门生意，可以自由定价。这是数量的竞争。

(2) 敌有我优：如果竞争者也会做，也有量产的技术了，但我做的质量比较好，就能胜出。这是质量的竞争。

(3) 敌优我廉：如果竞争者的质量也很好，那么我要卖得比较便宜，才能赢他。这是成本的竞争。

(4) 敌廉我走：如果竞争者卖的也很便宜，那么，这个生意就没有什么赚头了，我就该走了，不玩了。

数年前讲“敌廉我走”并没有错，但如今新的竞争条件却显现为“敌廉我快”，只要供应的速度比竞争者快，还是可以获胜。为什么呢？

要用各种捕鼠用具包围成1个保护网一个品牌公司，面对他的销售渠道，必须要维持一定数量的库存来支撑销售的需求。如果供应的提前期能减“新材料未来需求巨大少一半的时间，整个库存不就可以对应地减少一半吗？这是多大的节只有小部份强电外省？尤其对像衣饰、鞋子等有流行时尚考虑的行业来说，库存的减少更是重要。无怪乎像鞋业这种被称为传统行业的企业，现在也在进行信息化与精益生产，因为交货的速度已经成为至关重要的“接单条件”了。

电子业早就经历了速度的大革命。1995年美国知名电脑公司对其OEM供货商提出了955的要求，955是什么？95%的订单要在5天内出货！

2004年，中国台湾的神达公司在他们出版的《维它命计划》中宣称已经做到982，即98%的订单都是在2天内出货的。机械行业也开始感受到出货提前期不断被要求减缩的巨大压力。这些事实都在表明：速度已经成为新的竞争条件！

十多年前北美的企业就曾发出警告：以往大吃小，今后快打慢！因此，如今的经营需求是在数量、质量、成本这三大要求之外，增加了一个更重要的因素：速度！

俗话说：一白遮百丑，一醉解千愁。

企业管理上则是：一快解千愁！

如今的经营需求在“数量、质量、成本”之外，增加了一个更重要的因素：速度！

管理需求的真正内容

经营需求产生了管理需求，而进一步产生了管理活动，来满足这些需求。例如，接到客户订单就引发了一系列的活动，如采购原材料、加工制造，以达成出货给客户的需求。

管理需求的内容有许多种表达的方法，而且它有层次上的区分，就像马斯洛教授把人类的欲望需求分成五个层次一样。类似地，我把制造企业的管理需求也分成了5个层次，如下所示。

L1：职能管理 (Functional Management)。把每个单一职能的工作做好，如研发、营销、采购、生产、财务、人事……等。

L2：职能整合 (Functional Integration)。把四个职能循环的工作做好，即研发循环、销售与应收账款循环、采购与应付账款循环、生产循环，最后以财务职能做总的整合。

L3：供需整合 (Supply-Demand Integration)。把内部采购与生产的供应，和外部市场的需求，做紧密及机动性的整合。

L4：预见管理 (Advanced Management)。依据市场的预测及主生产计划(MPS，Master 全球对塑料添加剂的需求量在2016年约为3150万吨Production Schedule)来进行预见式的管理，同时机动性地做好订单变异和工程设计变异等管理工作。

L5：链接管理 (Chain Management)。与客户及供应厂商做链接，进行密切的协同式管理，进行协同的预测，设计，与供货商交货计划(VDS，Vendor Delivery Scheduling)等工作。

与马斯洛欲望五层级的理论一样，管理需求中每一阶段的需求，都是在前一阶段的需求被满足后，才能有效满足的。换言之，这五个阶段也就代表着企业内部的能力阶层，而且是逐阶建立的。例如：若第二阶的管理能力没有做好，就不可能建立起第三阶的能力，因而也无法有效地满足供需整合的管理需求，这时超量采购与生产的情况很难避免，因而成本将会较高，影响了“省”的竞争能力。

我把管理需求的真正内容用“管理能力五阶”的图示来表达，同时也把各项竞争基础的对应关系列上，给管理者做参考。

这个分阶的观念是建立企业执行力的关键之一，因为凡是涉及到能力提升的课题(如ERP项目)，都必须做分阶的设计，正如我们念书是由小学、初中、高中、大学的划分一样。发展各阶段的能力时可以设法缩短时间，但却绝对不可能“跨阶”，否则必将导致失败的结果。

各阶段内容划分的设计，讲求降低阶段之间的“梯度”，如果梯度过大，会打击企业提升管理能力的努力。

在ERP项目的实施中，这个“分阶”的设计观念尤其重要。过去十多年来，我看到有太多的企业在上ERP三到五年后，还是被卡在三阶里，进退不得；然而，企业外在客户的要求已经是四阶的需求了，ERP的管理却无法跟上，严重地妨碍了经营需求的满足。

管理活动的细化：决策与交易

管理需求产生的管理活动也有许多细化的方法，我认为最重要的细化内容是决策与交易。

管理的活动可大致分为“想”与“做”两个部分。

想，就是做决定，管理学上称为决策(Decision Making)；

做，就是执行，管理学上称为实施(Implementation)。由于现代化的企业管理离不开信息化此即为试件变形和断裂所吸收的功，因此，我们可以用信息技术的术语“交易”(Transaction)来称呼它。

可以用数字来表达的企业活动称为交易。例如，承接客户订单、采购、验收、付款、制造、出货、收款、记账等，我们可以用产品或零部件的名称、数量、金额等单位来描述与表达这些活动，而我们称每一项活动为一项交易；所谓“交易管理”是指我们对各项交易做记录、分析应用，并设法提升其效益的活动，因此，交易管理的对象就是一般所说的企业职能(business functions)。

决策是指管理者在交易管理过程中所做的决定。例如：销售主管在决定是否接受某一客户订单时要考虑许多内容，如供货数量、价格、交期、信用额度……等。又如，发出采购单也要考虑许多因素，如采购价格、付款条件、交货期、质量等。管理者在作决定时要按照企业既定的规则，即政策规定及标准作业程序(SOP)，另外，有些因素则必须靠它根据当时状况作判断。

决策的优劣与交易管理的好坏是不同的

一般人看问题，总是把“想”和“做”合在一起看而不做细分？

阿瑟巴克先生讲过一个十分有趣、却又发人深醒的故事。

老赵依照惯例在某个周六的早晨，开着他心爱的保时捷名车，到附近山上的小屋去。两百码外，正是他最喜欢的急转弯口。他减速、换档、正准备要过加油上坡的开车瘾时，突然看到一部车子急冲而下，迎面蛇行过来。老赵很恼火，心想这家伙怎么这样开车？没办法，只好急忙将车往路边闪，幸好，两车交错而过，对方没有撞到他。

对方是位漂亮的女人，在两车交会时她伸出头来对老赵大喊了一声：“猪！”

“母猪！”老赵立刻回喊了一声。他怒疯了，心想：这个恶女人，烂技术，差点撞到我，还敢骂人？幸好自己的反应速度快，立刻骂回去，否则岂不亏大了？

他回过神来， 漂漂亮亮地转了个弯……砰！他的车撞到了一头猪！

真实的状况是什么？你一定想到了：一位漂亮的女人，开车下山，在急转弯处看到一头猪，为了闪猪，她差点冲出山谷，幸好她技术不错，及时转了过来，却又看到老赵正开着车迎面而来。她不只是人漂亮，心肠更好，在这千钧一发的关头，还急忙伸出头来提醒来车注意路况。不过，当时时间太仓促了，她为了要提供最有用的信息，故而只喊出了一个最关键的字—— “猪”。

然而，我们故事中的男主角，老赵，却把对方的善意全都误解了。因而，他活该倒霉，没能闪过那头猪，车也撞坏了。

这个故事的教训是：我们应该经常保持思考的柔软度，开放的心灵。当未能预期的状况发生时，应该立刻提高警觉，小心行动。在未来的岁月中，如果有人在转弯口对我们大叫“猪”时，正确的心态与反应应该是“在哪里？”！

想的不对，就会做错！直接看做法对不对，没有积极的意义！

一个销售主管可能做出不好的销售决定，但其内部订单由于各种夹头连接环节间隙和对中调理的影响与实际实验条件是有差别的录入、跟催、出货……等交易活动则可能管得不错。

若我们笼统地说“管理不好”，就分不清楚究竟是哪一部分没有做好了，而采取的行动就可能有误。若是交易部分没做好，当然可用ERP来帮忙改善，但若是决策部分不够好，就不能单靠ERP来解决了。我们在后面会详细说明其间的道理。

身体不舒服，一定要先弄清楚是哪里不舒服。

细化之后我们就理解：管理活动是由管理模式来指导的，而所谓的管理模式包括了两个重要的内容：职能政策(Functional Policy)与标准作业程序(SOP，Standard Operating Procedures)，前者是决策的重要依据，而后者则决定了交易处理的方式。我们会再说明管理模式的内容与作用。(end)